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Cómo 3 propietarios de pequeñas empresas se adaptaron durante la pandemia

Los emprendedores mayores encuentran maneras de mantener a flote sus negocios.

Midgi Moore, Derrick Wilson, y Dede Gotthelf, empresarios.

CORTESÍA DE MIDGI MOORE, DERRICK WILSON Y DEDE GOTTHELF

In English | ¿Cómo mantienes una empresa que ofrece excursiones a pie, cuando ya los turistas no pueden viajar a tu ciudad? ¿Cómo preparas un hotel para una pandemia? ¿Cómo manejas una compañía, cuando todos tus empleados deben trabajar a distancia?

Ser dueño de una pequeña empresa significa encontrar soluciones a desafíos inesperados como estos. Y los empresarios de mayor edad saben hacerlo muy bien, pues tienen décadas de experiencia, destrezas profesionales y dedicación. De hecho, según un estudio realizado por Guidant Financial, el 78% de las empresas cuyos propietarios son empresarios de edad madura son rentables y sobrepasan las ganancias de pequeñas empresas y franquicias que pertenecen a los de la generación X, la generación del milenio o la generación Z.

AARP conversó con tres empresarios para enterarse de cómo la pandemia de COVID-19 ha afectado sus negocios. Sus relatos demuestran que hasta en circunstancias difíciles, los propietarios de negocios pueden hacerlos crecer y tienen recursos útiles a su disposición.


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Midgi Moore: al tener que suspender su empresa de excursiones, decidió llegar donde sus clientes

Midgi Moore, de 56 años, tenía planes grandes para el 2020. Su empresa, Juneau Food Tours (en inglés), que ofrece excursiones culinarias a pie por el centro de Juneau, Alaska, iba a empezar su sexta temporada y las reservaciones de pretemporada habían aumentado en un 200% en comparación con las del año pasado. Moore estaba a punto de contratar a uno de casi una docena de empleados estacionales, como gerente de operaciones a tiempo completo, para que la ayudara a expandir su empresa.

Luego, a fines de enero, empezó a escuchar informes preocupantes sobre un virus en el extranjero y posiblemente en Estados Unidos. Súbitamente, las líneas de crucero comenzaron a anunciar cancelaciones relacionadas con la COVID-19. Para mediados de marzo, se dio cuenta de que fracasaría la temporada de turismo que se aproximaba. El 27 de marzo, el gobernador Mike Dunleavy lo confirmó cuando impartió una orden de permanencia en los hogares para los empleados no esenciales y recomendó que se evitaran los viajes innecesarios.

“A decir verdad, quedé deshecha. Me desanimé por completo”, dice sobre su reacción. “Podía imaginarme la reacción en cadena que esto tendría sobre nuestra economía”.

Su instinto se basaba en su experiencia. Moore trabajó para la oficina de congresos y turismo de su ciudad, Travel Juneau, y también tenía un popular blog culinario además de su empresa de excursiones. Las cancelaciones de cruceros y las restricciones de viaje generalizadas serían devastadoras para una ciudad que depende tanto del turismo. La situación también impactaría a la empresa de botes fletados de su esposo. Después, empezaron a llegarle las solicitudes de reembolso. Tuvo que encontrar una forma de lograr que su negocio sobreviviera.

A pesar de sus preocupaciones, Moore cumplió con su compromiso de participar en una mesa redonda de operadores turísticos para hablar sobre el manejo de la crisis causada por la COVID-19. Durante la conversación, se acordó de una idea que había tenido dos años antes: crear una “excursión culinaria en una caja” como una manera divertida de regalar un viaje en crucero. En vez de simplemente contarle a la persona sobre ese regalo o entregarle los pasajes, quien regalaba el crucero podría anunciarlo con una caja llena de exquisiteces y objetos de Alaska —literalmente, una prueba del viaje venidero—. El mismo concepto podía adaptarse para ser una caja enviada por suscripción.

“A decir verdad, quedé deshecha. Me desanimé por completo. Podía imaginarme la reacción en cadena que esto tendría sobre nuestra economía”.

— Midgi Moore

Moore cambió rápido de estrategia y elaboró un plan para crear cuatro cajas de regalo estacionales. Las cajas incluirían artículos de comida, arte, historia y cultura de todas partes de Alaska, en vez de solo de los lugares en los que ella por lo general daba excursiones en Juneau. “Nuestro lema es: ‘Si no puedes visitarnos, te visitaremos’”, dice.

Moore usó su red de contactos en la industria, con quienes trabajaba hace años, para comunicarse con proveedores de comida, artistas y otras pequeñas empresas y compañías turísticas en todo el estado. Escogió una variedad de sabores auténticos de Alaska de larga duración que pueden enviarse a cualquier lugar del mundo. Lo que seleccionó incluye una caja de 6 onzas de salmón ahumado; una salsa picante elaborada de alga marina, preferida por quienes viven en Juneau; té herbal; y caramelos salados. También incluyó un bello libro de postales, tarjetas con recetas de platillos auténticos de Alaska y guías de viaje para ayudar a quienes las reciben a planificar sus excursiones.

Poco después de que se le ocurrió la idea de las cajas enviadas por suscripción, un periodista de Anchorage Daily News la entrevistó para un artículo sobre la desolación de la industria turística del estado. Moore, quien no es el tipo de persona que se lamenta por lo perdido, se concentró en su nuevo esfuerzo. En las tres semanas desde la publicación del artículo, Moore había vendido 50 cajas a un precio de $74.99 cada una y $279.96 por una suscripción anual de cuatro cajas estacionales.

“Lo que más me entusiasma es que los residentes de Alaska vieron este artículo y las están comprando para ayudarme”, dice. Otros compran las cajas para regalárselas a personas a quienes les encanta Alaska o les gustaría visitar el estado en algún momento, agrega.

Demorará bastante tiempo hasta que pueda pagar sus cuentas con las ganancias de las cajas, y aún más para poder cubrir los reembolsos de las reservaciones que tenía para el 2020. Solicitó un Préstamo por pérdidas económicas por desastres (EIDL), pero el dinero se le acabó al programa antes de que el Congreso aprobara la segunda fase del paquete de medidas de estímulo económico. Además, completó una solicitud para un préstamo del Programa de Protección de Pago (PPP), pero para fines de mayo, todavía no había recibido respuesta. Y aunque su ciudad ofrecía un programa de préstamos de empalme, Moore decidió no aprovecharlo porque no estaba segura de poder devolver el dinero dentro de un plazo de seis meses. Para cubrir los $25,000 que debía, recurrió a sus ahorros para la jubilación.

Moore admite que es decepcionante ver que su empresa, con la que había logrado más que cuadruplicar los ingresos en unos seis años, sufrió un golpe tan duro. Pero ya está planificando para la temporada del 2021 y trabaja con asociaciones turísticas del estado para elaborar protocolos de seguridad a fin de proteger a sus clientes. Y más allá de volver a ofrecer las excursiones, considera que las cajas enviadas por suscripción son una oportunidad para expandir su base de ingresos.

“Solo ha pasado un mes, pero confío mucho en que las cajas eventualmente igualarán o sobrepasarán a las excursiones”, dice. “Me siento optimista sobre la próxima temporada”.


Para información actualizada sobre la COVID-19 visita aarp.org/ElCoronavirus


Dede Gotthelf: asegurándose de que haya cama para todos los huéspedes

Southampton Inn (en inglés), en Southampton, Nueva York, es el tipo de lugar al que las familias regresan año tras año. Catcove Corp., la empresa de consultoría, desarrollo y corretaje de Dede Gotthelf, compró este hotel en 1998. El plan inicial era arreglar y vender la propiedad. Sin embargo, Gotthelf se enamoró de los cinco acres de terreno bien cuidado y se imaginó escapando de Manhattan y pasando los veranos con sus hijos en los Hamptons. Así que decidió no vender el hotel.

A principios de marzo, mientras Gotthelf visitaba a su hijo en Charlottesville, Virginia, empezó a escuchar informes cada vez más alarmantes sobre el brote epidémico del coronavirus. Se subió a su automóvil y condujo durante casi ocho horas para llegar al hotel. “Me di cuenta de que era una pandemia grave y de que debíamos tomar medidas con rapidez”, dice.

Su primer paso fue donar 10 habitaciones para los profesionales médicos que necesitaban un lugar donde alojarse mientras cuidaban a pacientes de COVID-19. Pronto se necesitaron más habitaciones y comenzó a alquilar más de ellas a tarifas por debajo del costo. En total, los trabajadores de atención médica y de infraestructura ocuparon 61 habitaciones, y seguían prolongando sus estadías.

En las próximas semanas, enfrentó más desafíos. Incluso antes de que Andrew Cuomo, gobernador de Nueva York, impartiera una orden de permanencia en los hogares, empezó a recibir cancelaciones. En cuestión de un par de semanas, las bodas, los huéspedes internacionales y los eventos empresariales que representaban el 40% de su negocio desaparecieron. Luego, sus clientes habituales también empezaron a cancelar sus reservaciones. Las perspectivas para el verano empezaban a ser sombrías.

Mientras Gotthelf atendía a los profesionales médicos a su alrededor, hacía preparativos para el momento en el que regresarían los huéspedes. Mantendría reservado uno de los seis edificios de huéspedes para los trabajadores de emergencia que necesitaban hospedaje, pero el resto del hotel se estaba preparando para los visitantes veraniegos.

“La seguridad era lo más importante; la seguridad del personal, del pueblo y de las personas que viven aquí, y una combinación de brindarles seguridad a nuestros huéspedes y ofrecerles una razón de peso para que se hospeden con nosotros”, dice Gotthelf.

Compró mascarillas estampadas con el logotipo del hotel, de proveedores locales. Al registrarse, cada huésped recibirá un bolso playero con dos mascarillas y dos pares de guantes, además de información sobre negocios y atracciones locales. En el comedor, se colocaron las mesas a 6 pies de distancia entre sí. Y Claude's Restaurant, el restaurante de alta cocina del hotel, se convirtió en Claude's Great American Picnic, donde se vende comida gourmet para llevar, en canastas de picnic vistosas y lavables.

Para sobrellevar la incertidumbre de la pandemia, Gotthelf solicitó y recibió un préstamo de $460,500 del Programa de Protección de Pago. Usará la mayoría del dinero para los salarios; hasta ahora, ha podido mantener en la nómina a todos los empleados del hotel. Dice que utilizará el dinero adicional del préstamo PPP para beneficios de seguro de salud, servicios públicos y otros gastos que reúnen los requisitos.

Su comunidad también la ha apoyado. Algunas empresas y organizaciones locales formaron un grupo de compradores para adquirir en grandes cantidades artículos tales como desinfectante de manos y mascarillas desechables. Se apoyan mutuamente e intentan lo más que pueden cuidar de los negocios de los demás, afirma Gotthelf.

Ella también saca fuerza de su trayectoria profesional. Gotthelf fue una de 10 mujeres en su promoción de graduandos en Williams College y trabajó en Chase Manhattan Bank. “Me encanta desarrollar estrategias y resolver problemas”, señala. Sus años de experiencia y su educación en administración de empresas y manejo de crisis han sido muy útiles durante estos tiempos difíciles.

Ahora solo le queda esperar y ver si los huéspedes aparecen. Tiene esperanzas de que quienes no desean viajar muy lejos, pero quieren darse una escapada, escojan su hotel. Cuando lo hagan, Gotthelf y su equipo estarán listos para acogerlos.


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Derrick Wilson: debido a la COVID-19, tiene una fuerza laboral a distancia y piensa continuar así

Las agencias gubernamentales y los negocios del sector privado que desean manejar de manera más eficiente su almacén o su sala de correo, o mejorar la gestión de funciones como imprimir o usar electricidad, a menudo llaman a Derrick A. Wilson. Su empresa, Wilson Technologies (en inglés), con sede en College Park, Maryland, brinda soluciones de tercerización para todo, desde las instalaciones hasta la administración y la iluminación. Los clientes recurren a él para manejar sus operaciones, con lo que ahorran tiempo, dinero y recursos que pueden dedicar a otras cosas.

Desde que se lanzó en 1997, la empresa ha aumentado sus ingresos anuales a $5 millones y atraído una lista envidiable de clientes, que incluye nombres conocidos, tales como la Oficina para la Protección Financiera del Consumidor, la Administración del Seguro Social, la National Science Foundation, Six Flags America y Harley-Davidson.

Luego, casi de la noche a la mañana, todo cambió a medida que la pandemia de COVID-19 impactó fuertemente al país. Más o menos una docena de los 15 empleados de Wilson trabajan desde las instalaciones de sus clientes. Para la última semana de marzo, a muchos los habían enviado a su hogar para que trabajaran a distancia. El 10 de abril, Wilson Technologies cerró su sede corporativa, porque la mayoría de los miembros del personal estaban trabajando a distancia o en las oficinas de los clientes. Durante esas semanas, Wilson, de 47 años, perdió casi la quinta parte de su negocio —un trastorno que no había visto desde la Gran Recesión—.

“La llegada de la COVID-19 fue como un tornado para nuestra empresa. Nos obligó a buscar nuevas maneras de trabajar”.

— Derrick Wilson

Parte de la cultura de Wilson Technologies desde su inicio ha sido un fuerte compromiso con los empleados. Los trabajadores tienen un paquete sólido de beneficios, que incluye lo típico (como un plan de jubilación, y cobertura de seguro médico, dental y de la vista), además de prestaciones menos comunes, como programas educativos y de ayuda para quienes compran su primer hogar. Los pícnics anuales, los almuerzos festivos y las reuniones trimestrales brindan oportunidades de interacción social.

A los empleados también les encantan los viernes de trabajo desde su hogar en el verano, que comenzaron hace unos años. Pero entre bambalinas, este último beneficio impulsó un plan más sustancial. A medida que más de sus empleados empezaron a trabajar desde las instalaciones de sus clientes, Wilson empezó a reducir el tamaño de su espacio de oficina, de 3,000 a 1,500 pies cuadrados en el 2017. Gracias a la tecnología, era más fácil trabajar a distancia. Wilson planeaba realizar pronto una transición a una fuerza laboral que trabajara solo a distancia. Pero había algo que le impedía hacerlo.

“El miedo por haber crecido amarrado a un escritorio”, dice. “El concepto estaba disponible, pero temía implementarlo”.

El cierre debido a la pandemia le dio el empujón que le hacía falta. Está negociando con su arrendador para ponerle fin a su contrato de alquiler, que se vencía en agosto. La empresa ahorrará más de $4,000 al mes en alquiler y servicios públicos.

A Wilson le costó trabajo decidir si solicitaría asistencia económica por medio de la ley CARES (Ley de ayuda, alivio y seguridad económica contra el coronavirus). Pero cuando se dio cuenta de que había perdido rápidamente un 20% de su negocio, decidió usar todos los recursos que tenía a su disposición. Solicitó y en mayo recibió un préstamo de $100,000 del Programa de Protección de Pago. Pero esa ayuda incluye varias condiciones.

“Desde que depositan el dinero en tu cuenta bancaria, tienes dos meses para usarlo”, dice, así que está presionado para gastarlo. Está utilizando lo más que puede para los salarios, pero si no cumple con los requisitos para que se condone el préstamo, el período de reintegro es de dos años y los pagos mensuales para pagar la cantidad completa serían de $5,600.

Además, Wilson está ajustando su estilo gerencial y sus procesos para que cuando se termine la pandemia, el negocio sea más sólido. Ahora realiza más reuniones individuales periódicas con sus empleados. Las reuniones de los martes por la mañana se realizan por videoconferencia, para que todos los empleados se vean y pasen tiempo juntos. Eventualmente, Wilson planea volver a realizar las reuniones en persona del equipo, tal vez saliendo a almorzar una vez al mes.

También está analizando cómo su empresa tomará una posición de liderazgo a medida que sus empleados regresen a trabajar en las oficinas de sus clientes. Planea suministrarles a sus trabajadores artículos básicos tales como mascarillas y pañitos desinfectantes, para que mantengan limpios sus espacios de trabajo. Además, ayudará a que sus clientes se aseguren de seguir las pautas de los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades para proteger a los empleados, y que estos también estén familiarizados con esas pautas.

“Nunca tuvimos tiempo para implementar los cambios que deseábamos realizar”, afirma Wilson. “La llegada de la COVID-19 fue como un tornado para nuestra empresa. Nos obligó a buscar nuevas maneras de trabajar, y están funcionando”.

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