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Cómo salvar las brechas de equidad en una fuerza laboral híbrida

Dar más apoyo a los trabajadores a distancia y reestructurar los beneficios para los cuidadores puede ayudar.

Cuatro personas con mascarilla y con la distancia social de la pandemia en un salón de reuniones.

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In English | El regreso de los empleados al lugar de trabajo puede suponer nuevos retos para los líderes empresariales. Cambiar las actitudes sobre el trabajo remoto y cómo puede afectar la igualdad de oportunidades podría requerir un cambio en el diseño de tu lugar de trabajo.

Los espacios de oficina tradicionales se diseñaron para permitir reuniones espontáneas, horarios estructurados y visibilidad de la actividad de los empleados. Sin embargo, el modelo centrado en la oficina se vio alterado cuando una gran parte de la fuerza laboral pasó a trabajar de forma remota en la primavera del 2020, después de que el Gobierno federal declarara el estado de emergencia para frenar la propagación de la COVID-19. Gallup informa que, más de un año después, 7 de cada 10 empleados de oficina siguen trabajando desde casa.

Sin embargo, con el aumento de las tasas de vacunación y de las inversiones en medidas de seguridad en el lugar de trabajo, los empleadores están considerando exigir a sus trabajadores que regresen a la oficina de una u otra forma. Esto ha desencadenado un debate a nivel nacional sobre el equilibrio adecuado entre el trabajo presencial y el remoto, en el que, naturalmente, los trabajadores a distancia tienden a desear más flexibilidad y autonomía a la hora de elegir el lugar de trabajo, mientras que los empleadores suelen estar a favor de regresar a la modalidad de trabajo presencial.


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No obstante, las actitudes hacia la vuelta a la oficina no son uniformes entre los trabajadores, y difieren no solo entre generaciones sino también según preocupaciones por la salud mental. El Pew Research Center informa que, aunque las generaciones mayores se sienten más cómodas al volver a la oficina que los trabajadores más jóvenes (los boomers están a favor en un 43%, la generación X en un 38% y los milénicos en un 24%), la salud mental sigue siendo una prioridad para la mayoría de los trabajadores. The Conference Board informa que el 61% de las personas, en particular las mujeres y los milénicos, citan el estrés y el agotamiento como la principal preocupación a la hora de volver al trabajo.

Las experiencias de los empleados a distancia no son uniformes. El acceso desigual a internet de alta velocidad puede afectar la productividad y la visibilidad de los empleados que residen en áreas sin internet o con pocos centros de distribución del servicio. Los cuidadores de la generación sándwich pueden experimentar desigualdades de tiempo y dificultades económicas para mantener a sus familiares. A medida que el panorama sigue cambiando y algunos empleados comienzan a regresar al trabajo en persona, existe la posibilidad de volver a los patrones convencionales de valorar la supervisión presencial, lo que podría dar lugar a problemas de equidad para los trabajadores a distancia que necesitan o desean la flexibilidad de trabajar desde casa.

El cambio de un diseño centrado en la oficina a otro centrado en el ser humano puede aliviar estas deficiencias de equidad y dar cabida a las exigencias de distintas etapas de la vida y a otros retos ocultos.

Los tres principios del diseño de un lugar de trabajo centrado en el ser humano

Según Gartner Research, los futuros diseños del lugar de trabajo se centrarán en "el individuo como pilar estable en torno al cual diseñamos el trabajo". El modelo de diseño centrado en el ser humano aprovecha tres principios básicos en su estrategia:

1. Rendimiento medido por el resultado

Los empleadores deberían considerar la posibilidad de pasar de evaluar el rendimiento por la visibilidad en la oficina a evaluar los resultados reales que el trabajador ha conseguido. Si el rendimiento se mide por los aportes que el supervisor ve en persona durante la ventana tradicional de actividad de 9 a.m. a 5 p.m., ese sesgo de proximidad podría crear una grieta de equidad entre los empleados que están presentes y los que trabajan en forma remota.

Del mismo modo, los empleadores deberían adoptar una gestión basada en la empatía que ofrezca a los empleados que tienen exigencias de cuidados familiares o de la salud las mismas oportunidades de promoción y ascenso. Una estrategia de rendimiento medido por resultados rediseña el campo de juego en torno a las oportunidades equitativas.

2. Colaboración intencionada

Para los empleados en el lugar, las reuniones fortuitas que impulsan las conexiones y generan ideas son una de las ventajas del trabajo en persona, pero estas interacciones pueden crear una ventaja profesional no deseada para esos empleados si no se toman medidas para permitir una colaboración similar con los trabajadores remotos. El cambio a un modelo de colaboración intencional puede habilitar el acceso simultáneo a ideas, herramientas y oportunidades de trabajo en equipo entre todos los empleados. Considera la posibilidad de utilizar herramientas digitales que permitan a los miembros del equipo cargar documentos, realizar ediciones en tiempo real, chatear con otros y utilizar funciones de intercambio de ideas.

3. Experiencias laborales flexibles

La pandemia forzó a miles de empleados a desempeñar funciones de gestión de la salud y cuidados familiares junto con sus anteriores responsabilidades laborales. Donde antes los empleadores dependían de horarios de trabajo regulares, el futuro de la actividad laboral requerirá una superposición de experiencias flexibles. Los empleadores tendrán que facilitar y aprovechar cuatro modos de trabajo: en persona y juntos (reuniones presenciales), en persona y solos (trabajo en el lugar en cubículos y oficinas), a distancia y juntos (reuniones y colaboración en línea) y a distancia y solos (trabajo asíncrono).

Aprender a obtener la mayor productividad y participación en este equilibrio entre los cuatro modos será una ventaja competitiva. La fuerza laboral híbrida lo requiere para crear igualdad de oportunidades para todos los empleados.

El futuro del trabajo es híbrido, pero el diseño del lugar de trabajo debe ser equitativo para que se mantenga y tenga éxito como la nueva normalidad. Pasar de un diseño de lugar de trabajo centrado en la oficina a otro centrado en el ser humano requiere un liderazgo basado en la empatía que mida el éxito por los resultados del rendimiento, la colaboración intencionada y la flexibilidad. A medida que el mercado laboral se vuelve a estrechar y los empleadores compiten por el talento, los líderes empresariales que tienen la intención de crear un diseño de lugar de trabajo centrado en el ser humano se posicionan como los empleadores preferidos.


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Caso práctico: el reto de la equidad y las soluciones de una fuerza laboral híbrida

AARP habló con CVS Health, uno de los suscriptores al programa de Compromiso de empleadores, para evaluar cómo los empleadores podrían afrontar el nuevo reto y crear equidad en un entorno de trabajo híbrido.

"Hacemos posible nuestro propósito de poner el corazón en cada momento de tu salud", dijo el director de Iniciativas para la Fuerza Laboral, Gregory Schmidt. "Nos esforzamos por influir en las comunidades a las que servimos construyendo carteras no tradicionales de talento a través del poder de las asociaciones. Al atraer nuevos talentos a CVS Health, también ayudamos a romper el ciclo de la pobreza de personas que, de otro modo, podrían continuar por el camino de la dependencia, que a menudo se extiende a lo largo de generaciones".

Mientras el gigante minorista operaba con una fuerza laboral híbrida de empleados de atención al público y empleados corporativos remotos, las desigualdades de acceso y oportunidades se pusieron claramente de manifiesto. Schmidt exploró los desafíos de equidad entre los empleados que enfrentaban los empleadores e identificó las formas en que CVS podría trabajar para cerrar la brecha.

1. El problema: la brecha digital. A medida que los lugares de trabajo cambiaban al trabajo a distancia durante la pandemia, la brecha digital entre las comunidades en el país se hizo más evidente. La falta de un acceso fiable a internet de alta velocidad puso de manifiesto las desigualdades en cuanto a la posibilidad de trabajar a distancia con eficacia. Para otros trabajadores, el costo de internet de alta velocidad era un obstáculo tan grande como la falta de acceso.

La solución: patrocinar los costos de internet y su instalación. Para salvar la brecha, CVS tomó la iniciativa de patrocinar el costo de los servicios de internet en casa para los empleados que vivían en desiertos digitales. Los líderes empresariales que apoyan diferentes logísticas de entorno laboral suelen tener más posibilidades de lograr la fidelidad de los empleados y retenerlos.

2. El problema: el agotamiento de los empleados según la etapa de la vida. Es posible que los empleados con responsabilidades de gestión de la salud y de cuidados familiares no puedan competir equitativamente con sus compañeros de trabajo por los mismos niveles de visibilidad. Al mismo tiempo, algunos empleados pueden experimentar el agotamiento a un ritmo más rápido cuando no reciben beneficios para cuidadores.

La solución: ampliar los beneficios para los cuidadores. Para hacer frente a este reto, CVS amplió la definición de cuidador para proporcionar apoyo y alivio a empleados que antes no estaban incluidos. Considera la posibilidad de crear una categoría de cuidadores que incluya el autocuidado y la salud mental cuando definas el alcance y el costo del beneficio.

También hay que tener en cuenta la frecuencia y el tiempo asignado para que cada empleado disfrute del beneficio. Anima a los empleados en todas las etapas de la vida a aprovechar los beneficios, ya sea para tareas creativas, el autocuidado o las responsabilidades de la vida.

3. El problema: la parcialidad hacia los empleados en la oficina. La visibilidad y la proximidad de los empleados en la oficina pueden dar lugar a un favoritismo inconsciente que conduce a ascensos y a oportunidades de promoción. Debido al sesgo de proximidad, es más fácil que los miembros de equipos remotos pasen desapercibidos, a pesar de su rendimiento. Y dado que los trabajadores remotos suelen tener que cuidar de sus hijos o atender otras exigencias de la vida, esta falta de atención podría aumentar la frustración de sentir que sus contribuciones y su valor son invisibles.

La solución: amplificar las voces remotas. CVS introdujo cambios en sus prácticas de reunión para mantener a los empleados remotos muy presentes. La conexión con los empleados remotos al comienzo de cada reunión fue una estrategia deliberada. Los responsables de las reuniones dieron prioridad a los proyectos, las actualizaciones, las ideas y las opiniones de los trabajadores remotos antes de pasar al personal de la oficina. También amplificaron las preguntas y preocupaciones de los empleados remotos durante la reunión y volvieron a tratar los temas pendientes.

4. El problema: la división entre trabajadores de atención al público y los empleados corporativos. Puede ser difícil equilibrar las tensiones y los problemas de seguridad entre los trabajadores de primera línea, que normalmente tienen que estar en el lugar, y los trabajadores de las oficinas corporativas, que pueden trabajar a distancia. Es posible que algunos estilos de gestión no tengan plenamente en cuenta las preocupaciones y los esfuerzos de los empleados que deben interactuar físicamente con el público a pesar de los riesgos para la salud. Y cuando los trabajadores de las oficinas corporativas también se sitúan en las franjas salariales más altas, esta percepción de falta de aprecio puede producir un debate sobre la equidad, que contribuye a altas tasas de rotación.

La solución: el aumento HERO Pay. Los trabajadores de primera línea que arriesgan su vida cada día necesitan no solo equipos de protección, sino también saber que su trabajo se valora monetariamente. CVS abordó este reto proporcionando un aumento salarial conocido como HERO Pay (paga de los héroes). Los líderes empresariales deben equilibrar las estructuras de incentivos y los costos de adquisición de los trabajadores de primera línea —el aumento de una variable podría disminuir la otra— y abordar los requisitos laborales con empatía y flexibilidad.

Para obtener más información, escucha el webinario "Redesigning Work for the Hybrid World” (Rediseñar el trabajo para el mundo híbrido —en inglés—). Para obtener más información, visita aarp.org/employers (en inglés).

Ashley Powdar es la directora de contenidos para empleadores del equipo de Adaptabilidad Económica de AARP. Trabaja con los participantes en el Programa de compromiso de empleadores de la organización para promocionar el valor de una fuerza laboral multigeneracional. También asiste e informa sobre cuestiones que afectan a los propietarios de pequeñas empresas.

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