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Haz que proporcionar capacitación para todos sea parte de tu empresa

Empleados y compañías se benefician cuando trabajadores de todas las edades se mantienen al día.

Hombre mayor monitorea el trabajo de uno más joven en un fábrica

GETTY IMAGES

In English | Las actitudes del empleador hacia proveer capacitación a sus empleados han cambiado en los últimos 20 años. En la primera década de este siglo, los gastos del empleador dirigidos a la capacitación disminuyeron un 28%, pero a medida que las necesidades de habilidades empezaron a cambiar más rápidamente, la necesidad de proporcionar capacitación para ayudar a los empleados a cerrar las brechas en sus habilidades se hizo cada vez más evidente. En el 2020, LinkedIn reportó que “el 38% de los ejecutivos con organizaciones de 5,000 empleados o más [creen] que cerrar las brechas de habilidad es una prioridad empresarial urgente”.

Y esta tendencia no muestra señales de detenerse. El informe “Trabajos futuros 2020” del Foro Económico Mundial calculó que, en menos de cinco años, “85 millones de empleos podrían desplazarse debido a un cambio en la división laboral entre humanos y máquinas, mientras que podrían surgir 97 millones de nuevos puestos”. Como consecuencia, el 40% de los trabajadores necesitarán aprender nuevas habilidades. Ese nivel de desplazamiento crea un imperativo empresarial para que los empleadores proporcionen oportunidades de capacitación y ampliación de conocimientos para sus empleados actuales, en vez de tener que contratar nuevos empleados para cubrir todas sus necesidades de habilidades.

Con hasta cinco generaciones en la fuerza laboral, los métodos de aprendizaje y desarrollo que incluyen a todas las edades son imprescindibles. Tradicionalmente, los trabajadores más jóvenes y los de mayor edad han sido los que tienen menos probabilidades de recibir capacitación de sus empleadores, mientras que los trabajadores en el rango medio de edad reciben considerablemente más oportunidades. Pero el ritmo del cambio y la necesidad de contratar a trabajadores capacitados están empujando a que las organizaciones se den cuenta de que todos los empleados, independientemente de la edad, necesitan acceso a capacitación.

Las siguientes son 6 formas de abordar la capacitación con un lente que incluya a todas las edades.

1. Adopta una mentalidad de crecimiento.

Para fomentar eficazmente una actitud que promueve el crecimiento de los empleados se requiere intención y patrocinio por parte de los ejecutivos. Empieza con eliminar las suposiciones y opiniones internas de la idea de que las habilidades de las personas son fijas y limitadas, y en vez de eso, dirígete a la idea de que todos pueden desarrollar y aprender nuevas habilidades.

Este cambio puede ser respaldado por varias acciones. Primero, reconoce que el aprendizaje es una actividad valiosa por sí misma. Puede presentarse en varias formas: capacitación formal, capacitación en el trabajo, sesiones de conceptualización e innovación, intercambio de trabajos, resolución de problemas en grupo y creatividad individual. Segundo, apoya y promueve las actividades de aprendizaje por toda la organización al proveer opciones de capacitación, dar incentivos a los gerentes para que fomenten las oportunidades de aprendizaje entre su personal y premiar/reconocer a los empleados que adquieran nuevas habilidades o intenten nuevos enfoques. Tercero, establece un entorno que apoye a quienes sugieran nuevas ideas y tomen riesgos. Elimina las medidas de castigo que a menudo están atadas a ideas y proyectos fallidos. En vez de eso, reconoce la valentía que a veces se requiere para estar dispuesto a fallar con el fin de lograr el éxito.

2. Fomenta la capacitación y ampliación de conocimiento en todos los grupos de edad.

Evita tomar decisiones sobre las oportunidades de avance profesional y capacitación basándote en estereotipos sobre la edad de un empleado. La etapa de la vida es un mejor indicador de los tipos de oportunidades que podrían ser de interés para una persona. No asumas que a los trabajadores mayores no les interesa aprender habilidades emergentes o que a los trabajadores jóvenes no les interesan los cursos de gerencia y liderazgo. Al comunicar oportunidades de aprendizaje a un grupo o a toda la fuerza laboral, difunde información de manera equitativa y simultánea. Elimina cualquier lenguaje en las comunicaciones que sugiera estereotipos o suposiciones de quién estaría más interesado en la capacitación.

3. Proporciona capacitación en una variedad de formatos.

Existen muchos estilos de aprendizaje distintos; sin embargo, es común que solo se proporcionen técnicas verbales y visuales en la capacitación. Trata de ofrecer una variedad de oportunidades de aprendizaje para el mismo material. Por ejemplo, el aprendizaje virtual y autoguiado podría ser útil para un empleado que tiene responsabilidades de cuidar tanto a hijos pequeños como a padres mayores. El aprendizaje en persona podría ser eficaz para los aprendices sociables, quienes se benefician del apoyo directo de los entrenadores y la oportunidad de participar con preguntas cara a cara. Ofrecer el programa educativo en materiales impresos, además del contenido en línea, puede beneficiar a los aprendices visuales o solitarios, a quienes les va mejor cuando pueden tomar notas o hacer un diagrama. Además, considera formas gratuitas o de bajo costo para proporcionar oportunidades de crecer a los empleados, como el intercambio de puestos y las asignaciones temporales.

4. Acepta diferentes estilos de aprendizaje.

Ten presente que no existe un solo estilo de aprendizaje que resulte mejor en el dominio de nuevas habilidades o en la retención de conocimiento. Aunque es tentador equiparar la velocidad con la inteligencia y capacidad, es posible que completar un curso rápidamente no resulte automáticamente en mejores habilidades. Algunos trabajadores mayores inicialmente podrían parecer más lentos en su curva de aprendizaje en comparación con los trabajadores más jóvenes, pero la capacidad del grupo mayor para contextualizar nueva información basada en décadas de experiencia también podría mejorar la retención y minuciosidad de la comprensión. Por otro lado, los colegas más jóvenes podrían absorber información más rápidamente y dominar velozmente las tareas a corto plazo, lo que los hace excelentes ayudantes para quienes requieren asistencia adicional. La polinización cruzada de varias generaciones en la fuerza laboral puede permitir que las personas con diferentes estilos de aprendizaje intercambien información y fortalezcan el desarrollo del grupo en general.

5. Aprovecha la diversidad de edades para la capacitación informal de habilidades interpersonales.

Las habilidades interpersonales, como liderazgo, comunicación y razonamiento crítico, son más eficaces cuando se aprenden con el tiempo, a través de experiencias laborales y de la vida. Por este motivo, los trabajadores jóvenes pueden beneficiarse del conocimiento que sus colegas mayores tienen sobre esas habilidades humanas únicas y no automatizables que pueden ser difíciles de identificar y predecir durante la contratación. Un sistema de compañerismo o un programa de mentoría, donde los empleados más jóvenes y los de mayor edad pueden trabajar juntos para resolver problemas actuales de manera interactiva, puede ofrecer una forma acelerada de capacitación y una valiosa adición a los cursos de desarrollo profesional estructurados. Además, los trabajadores mayores también pueden aprender de sus colegas jóvenes, así que elabora las oportunidades de mentoría como un intercambio de habilidades y conocimientos en ambos sentidos.

6. Colabora con organizaciones externas.

A medida que los empleadores sientan las bases para los programas de capacitación que incluyen a todas las edades, podrían descubrir que no cuentan con el financiamiento para apoyar un programa de desarrollo profesional interno completo. Una alternativa económica puede ser empezar con un programa de reembolso de matriculación para los empleados. Aprovecha los canales de comunicación interna, como un boletín interno o intranet, para publicar el programa de reembolso y comunicar la intención de cerrar la brecha de habilidades. A medida que dicho programa se use más entre los empleados, tu empresa podría descubrir con el tiempo que es más rentable ofrecer más programas de capacitación dentro de la empresa.

O bien, quizás quieras trabajar más de cerca con instituciones educativas locales para proporcionar opciones altamente adaptadas. Las colaboraciones con universidades y escuelas vocacionales podrían ser excelentes recursos, y estas están cada vez más dispuestas a adaptar programas de capacitación específicos a las necesidades de tu industria, a los desafíos empresariales y a las brechas de habilidad entre los empleados. Trabajar en colaboración con estas instituciones para seleccionar materiales de cursos, instructores, o entornos laborales o equipos específicos puede ayudar a asegurar que los empleados reciban la capacitación necesaria para el crecimiento futuro, tanto de ellos como del tuyo.

Estos estudios de caso ofrecen ejemplos prácticos sobre cómo crear programas de capacitación que incluyan a todas las edades.

Capacitación en el trabajo

  • Estructura de la capacitación: ocurre durante el día laboral regular.
  • Compañía: Kuwait National Petroleum Co. (KNPC)
  • Industria: refinación del petróleo
  • Fuerza laboral: grande (más de 500 empleados)

Kuwait National Petroleum Co. usó la capacitación en el trabajo estructurada para los ingenieros recién contratados, quienes típicamente llegaban con un entendimiento general de la teoría y los principios de ingeniería, pero carecían del conocimiento de su aplicación en la refinación del petróleo.

Este programa difería de la mayoría de los tipos de capacitación en el trabajo estructurada, en el sentido de que se enfocaba en todas las tareas realizadas en un puesto en particular (por ejemplo, ingeniería de refinería) en vez de en las tareas generales realizadas por ingenieros por toda la industria. Con la contribución de expertos en la materia, un consultor y Recursos Humanos de KNPC, el personal produjo módulos que detallaban las tareas involucradas en cada proceso. Los empleados establecidos actuaban como mentores y supervisores que capacitaban a los nuevos empleados, lo que redujo el tiempo de aprendizaje en general de 53 a 36 meses.

Transferencias y rotaciones laborales

  • Estructura de la capacitación: los empleados periódicamente probaban diferentes puestos dentro de la empresa
  • Compañía: Marriott International
  • Industria: hotelería
  • Fuerza laboral: grande (más de 500 empleados)

Marriott, con una fuerza laboral que avanza de edad rápidamente, combinó las oportunidades de capacitación y desarrollo, la flexibilidad laboral, y el manejo de la salud y el bienestar para sus trabajadores compensados por hora. En particular, la compañía empezó con sesiones de capacitación cruzada para ayudar a los trabajadores a adquirir nuevas habilidades que podrían ayudarlos a manejar los aspectos físicamente exigentes de varios trabajos, después instituyeron rotaciones laborales una vez que los trabajadores habían sido capacitados para varios puestos. Por ejemplo, un trabajador de lavandería (muy desafiante físicamente) podría rotar al puesto de asistente en el lobby (menos desafiante físicamente) durante dos días a la semana. Además, esto permitía mayor flexibilidad cuando un trabajador necesitaba tiempo libre, porque más trabajadores podían realizar las tareas.

Asesoría y mentoría

  • Estructura de la capacitación: la capacitación ocurre con la participación en equipos de asesoría y mentoría
  • Compañía: The Hartford
  • Industria: servicios financieros
  • Fuerza laboral: grande (más de 500 empleados)

The Hartford reunió oportunidades de capacitación y laborales importantes a través de su programa de mentoría inversa. Los mentores más jóvenes eran empleados que apenas iniciaban sus carreras y poseían habilidades técnicas, mientras que los mentores mayores eran líderes en la organización. The Hartford usó una variedad de recursos internos para pasar la voz acerca de la mentoría inversa, tales como redes sociales internas y otros sitios web internos.

Para más información sobre la inclusividad de empleados de todas las edades, visita aarp.org/employers.

Ashley Powdar es la directora de contenidos para empleadores del equipo de Adaptabilidad Económica de AARP. Trabaja con los participantes en el Programa de compromiso de empleadores de la organización para promocionar el valor de una fuerza laboral multigeneracional. También asiste e informa sobre cuestiones que afectan a los propietarios de pequeñas empresas.

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