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8 claves para traspasar con éxito un negocio familiar

No improvises a la hora de transferir una empresa a la nueva generación.

Hombre adulto al lado de un hombre mayor - Cómo transferir un negocio a los hijos o nietos.

Istock

Al menos la mitad de las empresas en Estados Unidos —incluso las que están inscritas en las bolsas de valores— son negocios familiares, según datos de la escuela de negocios de Harvard University.

Estos negocios no solo son “la columna vertebral de la economía de Estados Unidos, sino que tienden a tener mejor desempeño que las empresas no familiares durante las crisis económicas”, dice Pramodita Sharma, profesora de la escuela de negocios de la University of Vermont y experta en los negocios familiares.

Pero, ¿qué pasa cuando los fundadores deciden jubilarse y trasladar el mando a una nueva generación? Para muchas empresas familiares este momento representa uno de los procesos más complejos y que genera más desafíos.

Una transición exitosa

Henry Suárez, de origen colombiano, había hecho su carrera en el sector farmacéutico; su último empleo fue como ejecutivo de Upjohn (hoy Pfizer). Pero en 1990, cuando apenas llegaba a los 50 años, él decidió independizarse y crear Suiphar, una empresa de distribución de medicamentos. Lo hizo en compañía de sus tres hijos.

Ese fue el primer paso de una transición generacional exitosa años antes de que ocurriera oficialmente. Los hijos no solo aprendieron los detalles del negocio sino que contribuyeron a crear la empresa. “Mi padre siempre nos involucró en sus negocios, desde que éramos solo unos niños”, dice Jaime E. Suárez, miembro de la junta directiva del grupo Suiphar y accionista de la empresa junto a sus dos hermanos, Henry H. y Luis A. Los tres tienen participaciones iguales.

Hace ocho años, los hermanos recibieron de su padre el control de Suiphar, un grupo de nueve empresas con sede estratégica en Sunrise, Florida y oficinas en cinco países en América Latina, incluyendo una planta de producción en Bogotá. La empresa genera ingresos anuales cercanos a los $50 millones.

La transición generacional de la familia Suárez fue exitosa por varias razones: los hijos estaban entrenados en el negocio; tenían un interés claro en la empresa; y se habían ganado su participación en ella con esfuerzo y no porque simplemente fueran los hijos del dueño. Ellos pusieron su propio capital y esfuerzo en el negocio.

Los siguientes son los ocho aspectos más importantes en la transición generacional de un negocio familiar, según varios expertos consultados.

1.     Plan de negocios. La transición de una generación a otra es un proyecto de gran envergadura y debe tener su propio plan de negocios. “La familia debe reunirse para definir dónde está la empresa ahora y hacia dónde quiere ir en el futuro: qué tecnología va a necesitar, cuáles serán los requerimientos de capital y qué tipo de recursos humanos se necesitará, entre otros temas”, dice Wayne Rivers, presidente de la firma consultora Family Business Institute. “Esto es parte de un plan de negocios que, en el 95% de los casos, [las empresas que están en este proceso] no tienen”.

Jaime E. Suárez, de Suiphar, añade, “Cuando hicimos la transición, hicimos la planeación estratégica de la empresa para el periodo 2010-2015. Y es un plan que revisamos cada cinco años”.

2.     Compromiso real. La nueva generación nunca debe pensar que su lugar en la compañía está garantizado porque es parte de la familia. Trabajar en el negocio familiar debe ser una oportunidad y por ello los dueños deben ser muy claros en las condiciones de empleo de sus hijos —desde beneficios hasta las políticas de evaluación— para no dar una señal equivocada al resto de los empleados de la empresa, dice Paul Karofsky, un consultor de negocios de familia.

3.     Estructura de gobierno corporativo. Toda empresa debe tener un sistema de gestión profesional. Establecer una junta directiva compuesta por expertos en el negocio, abogados, contadores y otros que no sean parte de la familia ayudará a tomar mejores decisiones. Sin embargo, “es clave tener una buena junta directiva que incluya a mamá y papá como consejeros”, dice Greg McCann, de McCann & Associates, firma consultora especializada en negocios familiares. Si es una empresa pequeña que no puede darse el lujo de tener una junta de directores profesionales y pagados, se puede tener una junta de asesores compuesta de familiares, amigos, abogados y contadores.

4.     ¿Regalo o venta? Un dilema común es si la nueva generación debe recibir las acciones como un regalo o debe aportar capital y comprar la empresa. “Los más avanzados suelen tener una combinación de las dos cosas en los planes de transición”, dice la profesora Sharma. “Demostrar compromiso económico con la empresa es importante para el éxito empresarial a través de generaciones”. Al igual que en muchas empresas de familia, en el caso de Suiphar, el compromiso de la segunda generación fue claro desde el principio porque los hijos participaron con el padre en la creación del negocio.

5. Preparación. Tanto la generación que se jubila como la que va a asumir las riendas deben empezar con tiempo suficiente para obtener el entrenamiento requerido para asumir el control. Por su parte, los que dejan el negocio también necesitan un plan que defina claramente en qué condiciones se van a ir y si, por ejemplo, van a permanecer como asesores o mantendrán una posición dentro de la organización con funciones específicas. “En mi experiencia, entre cinco y 10 años es el tiempo necesario para lograr que todas las partes estén listas para una transición exitosa”, dice McCann.

6.     Primero la administración, luego la propiedad. Transferir la empresa a la siguiente generación no es solamente designar a los hijos como propietarios. El primer paso es transferir la gestión de la empresa y asegurarse de que la nueva generación está capacitada para llevar las riendas del negocio. “Cuando se consolida el nuevo liderazgo y se asegura que son competentes, entonces se puede avanzar hacia el proceso de transición de la propiedad”, dice Rivers. Incluso, si es necesario, se puede contratar a administradores profesionales hasta que los familiares estén listos para tomar el control completo del negocio.

7.     Resolver los conflictos. Todas las familias tienen problemas y conflictos que resolver. Karofsky dice que es vital sacar los conflictos interpersonales de la actividad del día a día del negocio y definir formas para que la familia resuelva esas diferencias. Los conflictos no solo “pueden destruir la familia sino también el negocio”, dice. Según Jaime Suárez, es fundamental tener un pacto familiar, un documento que rige el comportamiento de los familiares dentro de la empresa y dentro de la familia. Por ejemplo, dice, en el caso de Suiphar el pacto “indica cómo se resuelve un conflicto entre miembros de la familia”.

8.     Los documentos clave. En el proceso de cambio generacional hay una serie de documentos a los que las empresas de familia deben prestar especial atención. Según Karofsky, estos son:

  •  Pacto familiar: establece los términos y restricciones bajo las cuales un miembro de la familia puede transferir sus acciones. También establece las reglas de entrada y salida de la empresa, cómo se resolverán los conflictos, requerimientos educativos, políticas de compensación y promoción.
  •  Testamento: especifica lo que pasará con las acciones en caso de muerte del accionista.
  •  Código de conducta: establece las reglas de comportamiento de los miembros de la familia dentro de la empresa y asuntos de confidencialidad de la información.

 

3 errores a evitar cuando se administra una empresa familiar

Una vez que se logre con éxito la transferencia del negocio, aquí tienes tres consejos más para que todo continúe por buen camino. Evita:

1. No respetar la jerarquía familiar. Cada familia tiene un orden jerárquico, y no respetar este orden dentro de la empresa causará fricción. Si alguien siente que no lo están respetando o escuchando, la situación terminará en resentimiento y conflicto. Cierto nivel de respeto mutuo y un sentimiento de colaboración son esenciales. Aprovechar las fortalezas individuales de cada persona, incluso las capacidades empresariales, debe ser siempre una prioridad para el bien de la empresa.

2. No tener suficiente flexibilidad. Los miembros de la familia, en particular los más jóvenes, necesitan la libertad de experimentar con sus propios proyectos, incluso si otros familiares no están necesariamente de acuerdo. Si el proyecto fracasa, será una experiencia de aprendizaje que esa persona recordará por mucho tiempo. Si el proyecto es un éxito, será una gran ganancia tanto para el individuo como para toda la empresa.

3. No celebrar las victorias. Tener una empresa con tu familia es una bendición. No olvides tomarte el tiempo para celebrar las victorias, además de aprender de las derrotas. Esto es vital para mantener la moral y un sentimiento general positivo hacia la empresa. Cada vez que se alcance un objetivo o meta, se debe tomar el tiempo para reconocer y celebrar ese logro antes de pasar al siguiente. Una empresa familiar que celebra y se apoya mutuamente crea una cultura que fomenta la dedicación y el éxito.  

Fuente: Brian Greenberg, quien junto a su padre dirige y es copropietario de WholesaleJanitorialSupply.com y otros dos negocios.

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