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Cómo mejorar la diversidad de edad en el proceso de contratación de tu organización

Los empleados muestran más motivación con la presencia y orientación de trabajadores mayores.

Ejecutiva de una compañía en una oficina.

Getty Images

In English | La creación de una fuerza laboral diversa es un esfuerzo que requiere la intervención de múltiples interesados y no sucede de la noche a la mañana. Se trata de una decisión consciente que una organización adopta para incrementar su agilidad, competitividad e innovación. Los estudios demuestran que los equipos con diversidad aumentan la rentabilidad en tanto como un 22%, en comparación con organizaciones similares con una fuerza laboral menos diversa.

Si bien se ha progresado mucho en los últimos 20 años para abordar la diversidad étnica y de género, los líderes deben pensar más allá de estos aspectos si es que planean generar la clase de ideas necesarias para sobrevivir en un ámbito comercial en rápida evolución. No es una tarea fácil ampliar las iniciativas de diversidad para incluir la sexualidad, la edad, la idoneidad y la diversidad de pensamiento, pero es posible hacerlo.

Al adoptar una definición más amplia de diversidad, no podemos ignorar la edad. La convergencia de la experiencia con los nuevos enfoques y aptitudes es invaluable en todos los niveles de la organización. Esta guía detalla las prácticas de reclutamiento favorables para los adultos mayores que puedes aprovechar con el fin de fomentar las iniciativas y metas de diversidad de edad.

Establece bien las bases

La estrategia de reclutamiento favorable para los adultos mayores no puede ser responsabilidad única de los encargados de recursos humanos. Es preciso contar con varias partes interesadas dentro de la organización para conseguir un proceso de reclutamiento diverso. Aquí presentamos algunas medidas que puedes adoptar para establecer cimientos sólidos.

  • Invita a los simpatizantes de la iniciativa. Establecer un grupo de trabajo sobre diversidad e inclusión y conseguir el apoyo de los ejecutivos para estas iniciativas son factores que respaldan los cambios que deseas implementar, pero debes garantizar su visibilidad y participación dentro del proceso de reclutamiento. Incluye al grupo de trabajo en la evaluación de nuevos candidatos, la cual no debería limitarse a examinar su idoneidad técnica o especializada, sino también a determinar lo que podrían aportar a la cultura y no tanto la forma en que se adaptarían a esta. ¿Qué conocimiento institucional, redes profesionales y aptitudes sociales podría contribuir un candidato mayor a un equipo? ¿Cuáles miembros más jóvenes del equipo estarían listos para asumir más responsabilidades? Invita a tu ejecutivo patrocinador a ver de primera mano cómo están progresando las iniciativas en vez de solo comunicarle informes periódicos.
  • Agrega la edad a tus estrategias de diversidad e inclusión. Si bien es ilegal tomar decisiones de contratación en función específica de la edad, incluirla en la lista de atributos de diversidad la mantendrá bien presente. Eso también iniciará la ardua labor de abordar las suposiciones subyacentes y a menudo inconscientes que tenemos de los candidatos con motivo de su edad.
  • Construye el argumento a favor de la diversidad de edad. Podría existir una desconexión entre recursos humanos y los gerentes directos en cuanto a entender los beneficios de un equipo con diversidad etaria. Para combatirla, construye un argumento en defensa de la diversidad de edad, enfatizando la estabilidad, las aptitudes sociales y la ética laboral de los trabajadores mayores. Tal vez también te ayude a conseguir o asignar fondos para nuevas estrategias de búsqueda, soluciones de proveedores o capacitación sobre la discriminación por edad necesarios para redoblar el trabajo de la diversidad de edad. Para acceder a más recursos, envía un mensaje a AARP a employerpledge@aarp.org.

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Diversifica las estrategias de búsqueda

Si bien muchas organizaciones manifiestan un deseo férreo de retener a los trabajadores mayores (y con razón), prestan menos atención a la contratación de este grupo. Un primer paso clave es incluir la edad como elemento consciente dentro de tu proceso de búsqueda de candidatos. Considera estas estrategias de búsquedas internas y externas.

Estrategias de búsqueda interna:

  • Promociona más enérgicamente los puestos vacantes en todos los grupos de edad y etapas profesionales. A algunos trabajadores mayores podría interesarles cambiar lateralmente de puesto o aprender nuevas habilidades aceptando roles subalternos, por ejemplo.
  • Organiza ferias de trabajo internas.
  • Aprovecha las iniciativas de desarrollo profesional y conéctalas con los anuncios de empleos internos.
  • Piensa en la reasignación con amplio alcance. Si se están eliminando puestos o algunos roles tienen demasiadas exigencias físicas, crea vías hacia puestos adyacentes o afines y ofrece capacitación en el trabajo para facilitar las transiciones.

Estrategias de búsqueda externa:

  • Publica los puestos vacantes en listas de trabajos enfocadas en la diversidad, como la lista de empleos de AARP (en inglés).
  • Considera iniciar un programa de regreso al trabajo —"returnship" o pasantía de retorno— para profesionales en mitad de su carrera que se han ausentado del mundo laboral para criar hijos, cuidar a ancianos o por otros motivos.
  • Enfatiza la diversidad de edad (y de otros tipos) como meta al intensificar las actividades de recomendación o al iniciar campañas de recomendación de candidatos.
  • Conéctate con los programas de exalumnos en las universidades e instituciones académicas de enseñanza superior.
  • Envía tus metas de diversidad a las agencias de búsqueda con las que trabajas. Si agregaste la edad a tu labor de diversidad e inclusión, explica por qué es importante para tu organización.

Elimina los prejuicios del proceso

Un componente del proceso de atraer candidatos con diversidad etaria es dar señales de que tu organización recibe con agrado a los candidatos de todas las edades y que es un lugar donde pueden verse trabajando. Echa un vistazo a las siguientes áreas de tu proceso desde una óptica favorable para los adultos mayores.

  • Enfócate en cómo se representa la marca del empleador. Asegúrate de que tus imágenes, perfiles de empleados y actividad en las redes sociales reflejen una organización abierta a los candidatos mayores en su plantel.
  • Haz una auditoría de tu bot de inteligencia artificial. Muchas organizaciones recurren a las soluciones de inteligencia artificial (IA) no solo porque son útiles, sino también por su eficiencia para seleccionar a los mejores candidatos entre grupos de solicitantes. No obstante, los prejuicios humanos se trasladan a los algoritmos de IA, en particular aquellos modelados a partir de criterios anteriores, tales como los datos sobre empleados actuales o previos. Si tu organización está usando pruebas de personalidad en su proceso de contratación, solicita a tu proveedor de IA que implemente medidas de vigilancia de prejuicios. Pregunta al proveedor si tiene en su plantel psicólogos especializados en industrias y organizaciones, y cuáles son las fechas y la frecuencia de sus auditorías más recientes.
  • Examina tus descripciones de los puestos. Fíjate si tus descripciones de los puestos están minadas de frases que discriminan contra la edad, tales como "graduado universitario reciente", "equipo joven y dinámico" o "nativo digital". Ese lenguaje puede transmitir señales sutiles para desanimar a los solicitantes mayores y ponerte en riesgo de infringir la ley federal ADEA (Age Discrimination in Employment Act) contra la discriminación por edad en el empleo. Usa la guía de AARP, "Say This, Not That" (en inglés), para analizar y actualizar el lenguaje de la descripción de puestos.

Perfecciona tu proceso de entrevistas

Establecer un fundamento sólido y aumentar la diversidad de edad de los candidatos es bueno, pero no olvides el último obstáculo: el proceso de entrevistas. Es crítico recordar el argumento en el que trabajaste y la capacitación de los gerentes directos sobre el valor de la diversidad de edad a fin de superar el prejuicio inconsciente que podría surgir cuando se presenta un candidato mayor a la entrevista. Estos son otros aspectos que debes considerar.

  • Establece un proceso de entrevista estructurado. Este método satisface una variedad de metas, entre ellas la evaluación precisa de la aptitud del candidato para el puesto. Recurre a un panel de entrevistas, crea un conjunto uniforme de preguntas y establece un sistema de calificación para evaluar las habilidades conductuales e interpersonales. No dejes las evaluaciones a discreción única del gerente de contratación.
  • Selecciona cuidadosamente a tu panel de entrevistas. Pregunta a los interesados de tu organización si el panel de entrevistas refleja tus metas de diversidad.
  • Redefine los factores calificadores. Cambia el enfoque de la evaluación de los antecedentes del candidato a su idoneidad y aptitudes. Un diploma de una institución acreditada es un gran logro, pero los gerentes de contratación no deberían limitarse al aprendizaje estructural. Considera evaluar las aptitudes sociales con una prueba de perseverancia y resiliencia ("grit test") o una prueba de aptitud.

Los beneficios de una fuerza laboral multigeneracional sobrepasan en gran medida los supuestos costos. Reducir errores caros y la rotación de personal ahorran a las organizaciones millones de dólares al año en gastos operativos y en costos de capital humano. Además, los empleados demuestran más motivación y compromiso ante la presencia y orientación de los trabajadores mayores de 50 años. Una fuerza laboral diversa en edad no solo debería considerarse en la ecuación de diversidad, sino que debería servir de fuerza impulsora para la estabilidad a largo plazo de tu organización.

Utiliza la hoja de trabajo de AARP para comparar tus prácticas de reclutamiento según la etapa profesional (en inglés).

 

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